Por: Maximiliano Catalisano

Tomar decisiones todos los días, resolver conflictos, acompañar a docentes, conversar con familias, responder ante situaciones inesperadas y sostener el rumbo de una institución puede convertir el cargo de director en una experiencia mucho más solitaria de lo que suele imaginarse. Detrás de cada decisión hay una persona que también necesita pensar, preguntar, contrastar ideas y sentirse acompañada. Por eso, construir redes de mentoría entre pares aparece como una alternativa concreta para transformar el aislamiento de quienes conducen escuelas en una oportunidad de aprendizaje compartido, con una propuesta que puede comenzar sin grandes inversiones.

La dirección escolar suele estar asociada con la capacidad de resolver. Sin embargo, quien ocupa ese lugar también atraviesa dudas, cansancio, conflictos, cambios normativos, demandas simultáneas y situaciones para las cuales no existe un manual con respuestas preparadas. La experiencia ayuda, pero no elimina la necesidad de conversar con otros.

En este contexto, la mentoría entre pares propone recuperar algo que muchas veces queda relegado por la urgencia cotidiana: el intercambio profesional entre personas que conocen desde adentro la complejidad de gestionar una escuela.

Cuando dirigir puede convertirse en una experiencia solitaria

La soledad del director no significa necesariamente estar físicamente aislado. Una persona puede trabajar rodeada de docentes, estudiantes, preceptores, familias y otros integrantes de la comunidad educativa y, aun así, sentir que determinados problemas debe resolverlos prácticamente en soledad.

Hay decisiones que difícilmente se conversan con todo el equipo. Una situación delicada con una familia, una preocupación relacionada con un docente, una dificultad en la organización institucional o una decisión que puede generar distintas reacciones requieren espacios de confianza donde sea posible pensar sin temor a ser juzgado.

Además, el cargo jerárquico introduce una particularidad: quien dirige necesita cuidar la confidencialidad de determinadas situaciones. No siempre puede comentar aquello que le preocupa con cualquier integrante de la comunidad.

Por eso, contar con colegas de otras instituciones o con directores con experiencias similares puede convertirse en una herramienta de gran valor.

La pregunta deja de ser “¿cómo hago para resolver todo?” y comienza a ser “¿con quién puedo pensar este problema?”.

Ese cambio parece pequeño, pero puede modificar profundamente la experiencia de gestión.

La mentoría entre pares como espacio de aprendizaje

Una red de mentoría entre pares no necesita funcionar como una relación tradicional en la que una persona con mayor experiencia enseña y otra recibe instrucciones. Puede construirse como un vínculo horizontal basado en la conversación profesional.

Un director con varios años de trayectoria puede aportar conocimientos sobre situaciones que otro recién comienza a enfrentar. Pero también puede aprender de un colega más joven que utiliza nuevas herramientas digitales, organiza de otra manera la comunicación institucional o propone estrategias diferentes para trabajar con determinados grupos.

La experiencia no funciona como una receta.

Funciona como un punto de partida para formular mejores preguntas.

Una conversación entre dos directores puede comenzar con una situación concreta: “Tengo un conflicto que se repite entre dos grupos docentes, ¿cómo lo abordarías?”. El colega no necesariamente tendrá la respuesta perfecta, pero puede contar qué ocurrió en una situación parecida, qué decisiones tomó, qué consecuencias encontró y qué haría diferente actualmente.

Ese intercambio permite ampliar las alternativas antes de tomar una decisión.

Una red no necesita ser grande para resultar valiosa

Uno de los errores habituales al pensar en redes profesionales es imaginar estructuras enormes, reuniones frecuentes y plataformas sofisticadas.

No hace falta.

Una red de mentoría puede comenzar con dos o tres directores que acuerden encontrarse una vez por mes durante una hora.

La reunión puede ser presencial o virtual. Incluso puede funcionar mediante llamadas breves cuando las agendas institucionales no permiten encuentros prolongados.

Lo importante es establecer cierta continuidad.

Una conversación ocasional puede resultar útil. Una red sostenida en el tiempo puede generar algo diferente: confianza, memoria compartida y conocimiento acumulado.

Con el paso de los meses, los participantes comienzan a conocer los contextos de sus colegas. Eso permite que las conversaciones sean más profundas y evita tener que explicar desde cero cada situación.

El acuerdo de confidencialidad es fundamental

Para que una red de mentoría funcione, debe existir un acuerdo claro sobre el tratamiento de la información.

Los directores pueden compartir situaciones institucionales sin revelar datos innecesarios que permitan identificar a estudiantes, familias o trabajadores. Los casos pueden presentarse de manera general, evitando nombres y detalles personales.

La finalidad no es convertir la red en un espacio para hablar de personas, sino en un ámbito para analizar problemas profesionales.

También es importante acordar que aquello que se conversa dentro del grupo no se transforma automáticamente en información para terceros.

La confianza necesita construirse y protegerse.

Un espacio donde cada participante teme que sus dudas sean comentadas fuera de la reunión difícilmente podrá convertirse en una verdadera comunidad de aprendizaje.

¿Qué temas pueden llevar los directores a una mentoría?

La agenda puede surgir de las necesidades reales de quienes participan.

Un encuentro puede estar dedicado a la comunicación con las familias. Otro puede centrarse en la organización del trabajo docente. También pueden analizarse estrategias para abordar conflictos, acompañamiento de nuevos profesores, reuniones institucionales, evaluación, convivencia, comunicación en redes sociales, incorporación de inteligencia artificial, organización administrativa o preparación para situaciones de crisis.

La clave consiste en evitar que el encuentro se transforme en otra reunión burocrática.

No es necesario revisar todos los temas de la escuela.

Puede ser más valioso tomar un único problema y dedicar tiempo a comprenderlo.

Por ejemplo, un director puede llevar una situación que ocurrió durante una reunión de familias. Los colegas pueden ayudarlo a reconstruir qué sucedió, identificar las decisiones que tomó, analizar otras alternativas y pensar cómo continuar.

El objetivo no es determinar quién tuvo razón.

El objetivo es aprender de la situación.

Una estructura sencilla para cada encuentro

Para evitar que las reuniones pierdan rumbo, la red puede utilizar una estructura simple.

Primero, cada participante puede presentar brevemente una situación que necesita analizar. Después, los demás realizan preguntas para comprender el contexto. Luego pueden compartir experiencias relacionadas y finalmente construir algunas alternativas de acción.

Hay una diferencia importante entre aconsejar rápidamente y acompañar un proceso de reflexión.

Si un colega cuenta un problema y recibe inmediatamente una lista de instrucciones, la conversación puede terminar siendo superficial. Si, en cambio, los participantes preguntan qué ocurrió, qué se intentó, qué resultados aparecieron y qué posibilidades existen, se genera un aprendizaje más profundo.

La mentoría puede convertirse así en una especie de laboratorio de decisiones.

No se trata de encontrar una única respuesta válida, sino de ampliar la mirada antes de actuar.

Del aislamiento a una cultura profesional compartida

Cuando las redes entre directores se sostienen durante el tiempo, pueden producir un efecto que va más allá de los encuentros individuales.

Los participantes comienzan a compartir recursos, documentos, protocolos, bibliografía, experiencias y contactos. Una solución desarrollada en una institución puede adaptarse a otra. Una dificultad que aparece en varias escuelas puede convertirse en un tema de trabajo común.

Así se construye una memoria profesional.

La escuela deja de depender exclusivamente de lo que una persona sabe y comienza a beneficiarse de conocimientos que circulan entre instituciones.

Este proceso puede ser especialmente importante para quienes asumen por primera vez una función directiva. El inicio en un cargo jerárquico puede estar acompañado por numerosas decisiones nuevas y una gran cantidad de información. Contar con colegas que ya atravesaron experiencias similares puede reducir la sensación de tener que descubrir todo desde cero.

Mentoría para quienes recién comienzan

Las redes entre pares pueden incluir diferentes niveles de experiencia.

Un director que lleva muchos años en la gestión puede acompañar a quien recién asume. Pero el vínculo debería evitar convertirse en una relación de dependencia.

Una buena mentoría puede ayudar al nuevo directivo a conocer procesos, anticipar dificultades, comprender dinámicas institucionales y formular preguntas sobre su propio estilo de trabajo.

También puede ofrecer algo que muchas veces no aparece en una capacitación formal: conocimiento contextual.

Un colega puede explicar cómo organizar una primera reunión con el equipo, qué aspectos conviene observar durante las primeras semanas, cómo construir canales de comunicación y qué situaciones requieren mayor prudencia.

La experiencia de quien ya atravesó esos momentos puede ahorrar tiempo y, sobre todo, permitir que el nuevo director tome decisiones con mayor información.

El acompañamiento también beneficia a los directores experimentados

La mentoría no tiene por qué ser un camino de una sola dirección.

Los directores con mayor trayectoria también pueden encontrar beneficios al conversar con colegas que llegan con nuevas perspectivas.

Las generaciones más jóvenes pueden aportar otras formas de utilizar herramientas digitales, comunicarse con las familias o interpretar transformaciones culturales que afectan a estudiantes y docentes.

Además, explicar una experiencia obliga a revisarla.

Cuando un director cuenta a un colega por qué tomó determinada decisión años atrás, puede descubrir aspectos de su propia práctica que nunca había analizado detenidamente.

En ese sentido, la mentoría entre pares puede funcionar como un espejo profesional.

Una solución económica para construir redes

Crear una red de mentoría no requiere necesariamente contratar consultores externos ni desarrollar una estructura costosa.

Una escuela puede comenzar con los contactos que ya existen.

Directores de instituciones cercanas, colegas conocidos en jornadas educativas, integrantes de equipos de supervisión o profesionales que participaron en proyectos compartidos pueden formar parte de un primer grupo.

Una herramienta de videollamadas y una carpeta digital pueden ser suficientes para comenzar.

También puede crearse un calendario mensual y definir un coordinador rotativo para organizar los encuentros.

Otra posibilidad consiste en desarrollar encuentros interinstitucionales breves. Cada reunión puede abordar un tema previamente acordado y finalizar con un pequeño registro de aprendizajes.

Con el tiempo, ese registro puede convertirse en un repositorio de experiencias de gestión.

La inversión económica es baja, pero el valor profesional puede crecer a medida que aumenta la confianza entre los participantes.

La importancia de no convertir la mentoría en una obligación

Hay una condición especialmente importante: la red necesita tener sentido para quienes participan.

Si la mentoría se transforma en otra tarea administrativa obligatoria, corre el riesgo de perder justamente aquello que pretende generar.

El encuentro debería ofrecer un espacio que ayude a pensar y no otra exigencia que haya que cumplir.

Por eso, resulta conveniente comenzar con una experiencia piloto.

Dos o tres directores pueden acordar un período de prueba de algunos meses, establecer una frecuencia razonable y evaluar posteriormente qué funcionó y qué debería modificarse.

La red puede crecer de acuerdo con las necesidades de sus integrantes.

La tecnología puede ampliar las posibilidades

Las herramientas digitales permiten conectar directores que se encuentran a kilómetros de distancia.

Un grupo puede utilizar videollamadas para encuentros mensuales, documentos compartidos para registrar recursos y mensajería para consultas puntuales.

También pueden organizarse encuentros asincrónicos. Un director puede presentar por escrito una situación y los demás responder durante las siguientes horas o días.

Esta modalidad puede ser especialmente útil cuando los horarios escolares son difíciles de compatibilizar.

La tecnología, en este caso, no necesita convertirse en el centro de la propuesta. Simplemente funciona como infraestructura para sostener un vínculo profesional.

La escuela también necesita cuidar a quien toma decisiones

Pensar el bienestar de los directores supone reconocer una realidad que a veces queda escondida detrás de la función: quienes ocupan cargos jerárquicos también necesitan apoyo.

No siempre necesitan que alguien les diga qué hacer.

Muchas veces necesitan poder hablar con otra persona que comprenda la complejidad de la situación.

Necesitan un espacio donde puedan decir “no sé cómo resolver esto”, analizar una decisión que salió mal o compartir una preocupación sin sentir que esa expresión de duda afecta su autoridad.

La posibilidad de pedir ayuda no debilita una función de conducción.

Por el contrario, puede contribuir a construir decisiones más reflexivas y relaciones profesionales más saludables.

Una institución que espera que su director tenga siempre todas las respuestas termina colocando sobre una sola persona un peso difícil de sostener.

Una red de pares permite distribuir ese proceso de pensamiento.

Hacia una nueva cultura de gestión escolar

Construir redes de mentoría entre pares supone cambiar una idea muy arraigada: que cada director debe resolver los problemas de su escuela principalmente por su cuenta.

Las instituciones educativas pueden aprender unas de otras.

Los directores pueden compartir experiencias sin competir, analizar errores sin convertirlos en señalamientos y buscar alternativas sin necesidad de demostrar quién sabe más.

Ese cambio cultural puede comenzar con una acción sencilla: establecer un espacio periódico donde los responsables de diferentes escuelas puedan conversar sobre aquello que realmente les preocupa.

No hace falta una gran estructura.

Hace falta continuidad, confianza, escucha y una agenda construida a partir de problemas reales.

La soledad del director no desaparecerá simplemente porque exista un grupo de WhatsApp o una reunión mensual. Pero una red profesional bien pensada puede generar algo muy importante: la certeza de que las decisiones difíciles no tienen por qué pensarse siempre en soledad.

La dirección escolar exige tomar decisiones, pero también exige aprender.

Y aprender junto a otros puede transformar profundamente la manera de atravesar esa responsabilidad.

Quizás el primer paso para construir escuelas más saludables no sea pedirle al director que tenga más respuestas, sino ofrecerle mejores espacios para formular preguntas.

Cuando un director encuentra a otro que puede escuchar, preguntar, compartir una experiencia y acompañar una reflexión, deja de enfrentar cada desafío como un problema exclusivamente individual.

La mentoría entre pares convierte esa conversación en una práctica institucional.

Y allí aparece una solución sencilla, accesible y con enorme potencial: crear redes donde quienes conducen escuelas también puedan sentirse acompañados, aprender de sus colegas y construir juntos nuevas maneras de afrontar la complejidad educativa.