Por: María Virginia Petrella

Educadora, Coach Ontológico Profesional, Especialista en Psicología Positiva y Diplomada en Liderazgo, Cultura y Bienestar Organizacional 

Hay una pregunta que me hago cada vez que trabajo con equipos directivos de instituciones educativas: ¿Cuántos líderes llegan todos los días a su escuela sintiéndose solos en el rol, agotados por sostenerlo todo, convencidos de que el bienestar de sus equipos depende exclusivamente de recursos que no tienen? 

La respuesta, cuando hay confianza suficiente para decirla en voz alta, suele sorprender. Muchos. Demasiados. 

Y sin embargo, esos mismos líderes son los que más hablan de querer equipos comprometidos, docentes motivados, culturas institucionales saludables. La paradoja es que buscan afuera lo que solo puede construirse desde adentro: desde la calidad de las relaciones, la conciencia del propio liderazgo y la decisión de preparar el suelo para que otros puedan crecer. 

El estado del equipo es un espejo 

Tuve la suerte de trabajar durante años en un equipo de alto rendimiento. Su líder hacía algo que tardé un tiempo en poder nombrar: regulaba el campo emocional del equipo. No ignoraba los conflictos, no fingía que la pandemia no existía cuando la atravesamos a cargo de una secundaria de treinta secciones. Pero tampoco dejaba que el miedo o el agotamiento se instalaran como estado permanente. Creaba condiciones. Eso era lo que hacía. 

Los estados de los equipos no son accidentales. Son el reflejo de la experiencia que la cultura genera. Un equipo que sobrevive en modo urgencia permanente, con fatiga acumulada y poco espacio para innovar, no está así por casualidad. Está así porque las condiciones que lo rodean lo llevan hacia allí. Y esas condiciones las diseña, conscientemente o no, el liderazgo. 

Podemos observar cuatro estados típicos en los equipos docentes de hoy: quienes están desconectándose, con baja energía y escasa participación; quienes están sobreviviendo, cumpliendo pero sin margen para dar más; quienes están comprometidos pero exigidos, con alta responsabilidad y riesgo real de desgaste; y quienes genuinamente florecen, con energía positiva, aprendizaje continuo y sentido de propósito.

Lo más importante que he aprendido trabajando con líderes educativos es esto: los equipos no permanecen siempre en el mismo estado. Cambian cuando cambian las condiciones que la cultura genera. Y esas condiciones están, en gran medida, en manos del liderazgo. 

¿De qué es responsable un líder? 

Una pregunta que suelo lanzar en mis encuentros de formación genera siempre debate: ¿Es responsabilidad de una organización hacer felices a las personas? 

La respuesta honesta es no. Ningún líder puede garantizar la felicidad de su equipo. Pero sí puede diseñar condiciones para que las personas puedan aprender, contribuir, crecer, sentirse valoradas, construir vínculos saludables y encontrar sentido en lo que hacen. 

Esa distinción cambia todo. Porque el líder que cree que debe hacer feliz a su equipo termina paralizado o desilusionado. El líder que entiende que su rol es crear condiciones tiene un lugar concreto desde donde actuar cada día. 

El primer paso para crear esas condiciones es aumentar el nivel de conciencia sobre la cultura que uno mismo está generando. No la cultura que se declara en los valores institucionales, sino la que se vive en los pasillos, en las reuniones de personal, en la forma en que se resuelven los conflictos, en lo que se celebra y en lo que se silencia. 

No podemos transformar aquello que todavía no vemos. 

Preparar y regenerar el suelo 

Me gusta la metáfora del jardinero para pensar en el liderazgo educativo. Un jardinero no hace crecer las plantas. Prepara el suelo, cuida las condiciones de luz y agua, protege de las heladas, poda lo que ya no nutre. El crecimiento ocurre cuando las condiciones son fértiles. 

Un líder que florece hace algo parecido: trabaja el campo emocional propio y de sus equipos. Construye vínculos de confianza y seguridad psicológica. Invita a cada persona a contribuir desde sus fortalezas. Alinea al equipo alrededor de un propósito compartido y una visión de futuro. 

Pero aquí viene la pregunta que más me apasiona en mi trabajo: ¿cómo se traduce todo esto en decisiones concretas, en prácticas cotidianas, en una cultura que se pueda tocar y medir? 

Porque hablar de bienestar organizacional es relativamente fácil. Diseñar, implementar y sostenerlo en el tiempo es otra cosa. 

El costo de lo que no cuidamos 

Hay un costo que las instituciones educativas raramente calculan: el costo invisible de las culturas que desgastan. El ausentismo, la rotación de docentes, las licencias por agotamiento, la pérdida de talento y memoria institucional, la reputación que se resiente. Todo eso tiene un origen, y ese origen casi siempre es una cultura que no cuida la experiencia de las personas que la habitan. 

Cuidar la experiencia de quienes educan no es un gasto. Es la decisión más estratégica para el presente y el futuro de cualquier escuela. 

Lo interesante es que cuando uno empieza a observar con honestidad la cultura que habita, algo se mueve. Los líderes que atraviesan ese proceso — de observar, diagnosticar y diseñar condiciones intencionalmente — describen algo parecido: no se trata de grandes transformaciones repentinas, sino de pequeñas decisiones sostenidas en el tiempo que van cambiando la experiencia de las personas de adentro hacia afuera. 

La cultura que tendremos mañana no es algo que heredamos. Es algo que estamos creando hoy, con cada conversación, cada decisión y cada pequeña práctica cotidiana. 

Y eso, afortunadamente, está en nuestras manos. 

María Virginia Petrella es educadora, Coach Ontológico Profesional, Diplomada en Liderazgo, Cultura y Bienestar Organizacional. Junto a la Dra. Jordana Olszak lidera el Centro Inspirando el Ser, donde acompañan a instituciones educativas a diseñar culturas donde las personas y los aprendizajes puedan regenerar y florecer. Contacto: inspirandoelser@gmail.com